Wat waren de belangrijkste prioriteiten in 2025
Verbetering financiële functie
Wat is bereikt?
De financiële functie is in 2025 verder versterkt. De kwaliteit en betrouwbaarheid van de financiële administratie zijn verbeterd en de interne financiële keten is steviger georganiseerd. Ook is de informatievoorziening verder ontwikkeld, waardoor beter zicht is ontstaan op de financiële positie en ontwikkelingen binnen de organisatie. Daarmee is de financiële functie steeds meer een stabiele en ondersteunende basis geworden voor sturing en verantwoording.
Wat is gedaan?
De Planning & Control-documenten zijn verder verbeterd.
De P&C-documenten zijn verder doorontwikkeld, met duidelijkere rapportages en een sterkere koppeling tussen beleid, financiën en verantwoording.
De administratieve processen zijn verder versterkt.
De basis van de financieel-administratieve processen is verder geprofessionaliseerd. Daarbij zijn financieel-administratieve medewerkers meer geclusterd per domein en is de aansturing verder versterkt.
Het budgetbeheer is dichter bij de uitvoering belegd.
Door decentralisatie van het budgetbeheer is de sturing verbeterd en sluit het financieel beheer beter aan bij de praktijk van de organisatie.
Interne financiële processen zijn verder gestandaardiseerd.
Processen zoals budgetbewaking en financiële monitoring zijn verder geordend en planmatiger ingericht. Daarmee is gewerkt aan een meer toekomstbestendige financiële organisatie.
Sturen op realisatie
Wat is bereikt?
De sturing op realisatie is in 2025 verder verbeterd. Door scherper inzicht in budgetten, personeelskosten en voortgang is beter zichtbaar geworden waar afwijkingen ontstaan en waar bijsturing nodig is. Daarmee is de organisatie beter in staat om tijdig te sturen op middelen, capaciteit en resultaten.
Wat is gedaan?
De gemeentebegroting is systematisch doorgelicht.
In 2025 is gestart met een systematische doorlichting van de begroting. Eind 2025 was meer dan de helft van de afdelingen geanalyseerd. Daarmee is meer inzicht ontstaan in budgetopbouw, bestedingsdoelen en prognoses.
Het inzicht in personeelskosten is verder verbeterd.
Het dashboard voor de beheersing van personeelskosten is verder doorontwikkeld. Hierdoor is beter zicht ontstaan op de ontwikkeling van personeelslasten en de mogelijkheden om hierop te sturen.
Investeringen zijn tussentijds geactualiseerd.
Bij de Kadernota en de bestuursrapportages zijn investeringen opnieuw beoordeeld en geactualiseerd. Daarmee sluiten begroting en realisatie beter op elkaar aan.
Binnen de jaarplannen is verder gewerkt aan meetbaarheid van resultaten.
In de jaarplannen is verder ingezet op het verbeteren van indicatoren en het beter meetbaar maken van doelen en resultaten. Daarmee is de basis voor sturing op realisatie verder versterkt.
Informatisering en automatisering
Wat is bereikt?
De informatievoorziening is in 2025 verder versterkt en sluit beter aan op de ambities uit de I-visie. De organisatie heeft verdere stappen gezet naar een toekomstbestendige en wendbare digitale werkomgeving. De omslag naar volledig digitaal zaakgericht samenwerken is voltooid, waardoor het oude documentmanagementsysteem niet meer in gebruik is. Ook zijn met de 0-meting datavolwassenheid en de SWOT-analyse van het data-team belangrijke bouwstenen gelegd voor datagedreven werken. Daarnaast is de inzet van Artificial Intelligence verder ingebed met een vastgestelde AI-visie, meer aandacht voor AI-geletterdheid en een duidelijker proces voor het aanvragen en beoordelen van AI-toepassingen.
Wat is gedaan?
De organisatie is verder voorbereid op nieuwe digitale wetgeving.
Er is gewerkt aan tijdige invoering van de Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer (Wbebv). Ook is de implementatie van de Wet open overheid (Woo) voortgezet volgens de landelijke planning.
De omslag naar volledig digitaal zaakgericht samenwerken is afgerond.
De dienstverleningsprocessen zijn volledig digitaal ingericht. Daarmee is het oude documentmanagementsysteem buiten gebruik geraakt.
De basis voor datagedreven werken is verder versterkt.
In 2025 zijn zowel de 0-meting datavolwassenheid als de SWOT-analyse van het data-team opgeleverd. Daarmee is meer inzicht ontstaan in de ontwikkelopgave voor informatiegestuurd werken binnen de organisatie.
De inzet van Artificial Intelligence is beleidsmatig verankerd.
De AI-visie is definitief gemaakt en vastgesteld door de raad. Daarmee is richting gegeven aan de manier waarop de gemeente AI verantwoord wil inzetten.
De eerste stap naar structurele AI-geletterdheid is gezet.
In aansluiting op de AI-Act zijn Copilot-trainingen opgenomen in het reguliere opleidingsaanbod. Daarmee is gewerkt aan de kennis en vaardigheden die nodig zijn om AI verantwoord te gebruiken.
Het aanvraagproces voor AI-toepassingen is duidelijker ingericht.
Het proces voor het indienen en beoordelen van AI-aanvragen is ingebed in de bestaande werkprocessen. Daardoor is voor medewerkers duidelijker geworden waar zij terechtkunnen en volgens welke stappen AI-toepassingen worden beoordeeld.
Diversiteit en inclusie
Wat is bereikt?
Diversiteit en inclusie zijn in 2025 meer onderdeel geworden van de reguliere manier van werken binnen de organisatie. Het onderwerp is minder projectmatig en meer integraal benaderd. Tegelijkertijd zijn vanuit collega’s en afdelingen meer initiatieven ontstaan rond culturele en religieuze diversiteit. Daarmee is zichtbaar geworden dat diversiteit en inclusie steeds meer vanuit de organisatie zelf worden gedragen. Ook wordt door nieuwe collega’s en externe relaties teruggegeven dat Gouda zich merkbaar ontwikkelt als inclusieve werkgever. Beschikbare gegevens laten daarnaast zien dat de organisatie divers is opgebouwd, onder meer in leeftijd en in de verdeling van mannen en vrouwen in leidinggevende functies.
Wat is gedaan?
Rond diversiteit en inclusie zijn organisatiebreed activiteiten georganiseerd.
Vanuit HRM zijn in samenwerking met andere afdelingen verschillende activiteiten voorbereid en uitgevoerd.
Initiatieven van collega’s hebben ruimte en ondersteuning gekregen.
Collega’s zijn ondersteund bij organisatiebrede momenten rond culturele en religieuze diversiteit.
Bewustwording is actief gestimuleerd.
Hiervoor zijn onder meer een VR-experience voor medewerkers en een aparte variant voor leidinggevenden ingezet.
De samenwerking binnen de organisatie is versterkt.
Rond diversiteit en inclusie is meer samengewerkt tussen afdelingen, zodat het thema breder in de organisatie is verankerd.
De ontwikkeling van de organisatie is gemonitord.
Beschikbare diversiteitskenmerken, zoals leeftijdsopbouw en de man-vrouwverdeling in leidinggevende functies, zijn gevolgd.
Missie en Gouden Waarden
Wat is bereikt?
De missie en Gouden Waarden samen, lerend en eigen-zinnig zijn in 2025 verder verankerd in de organisatie. De waarden zijn zichtbaarder geworden in beleid, leiderschap en de dagelijkse praktijk. Daarmee vormen zij steeds meer een gezamenlijk referentiekader voor hoe binnen de organisatie wordt gewerkt, samengewerkt en leidinggegeven. Uit het Gouds Medewerkers Onderzoek (GMO) blijkt dat medewerkers de Gouden Waarden in hoge mate herkennen en ervaren. Driekwart van de medewerkers kan zich vinden in de bedrijfscultuur en de Gouden Waarden. Ook ervaren veel medewerkers ruimte voor eigen ideeën, ontwikkelmogelijkheden en betrokkenheid bij de organisatie en het eigen werk.
Wat is gedaan?
De Gouden Waarden zijn steviger verankerd in leiderschap en sturing.
De Gouden Waarden zijn opgenomen in de jaarplannen van leidinggevenden en expliciet verbonden aan het MD-traject voor teamleiders.
Leidinggevenden zijn ondersteund om de Gouden Waarden in de praktijk te brengen.
Voor het lijnmanagement is een toolkit ontwikkeld met handvatten om de Gouden Waarden bespreekbaar te maken in het dagelijks werk.
Ook in onboarding en interne communicatie is structureel aandacht besteed aan de Gouden Waarden.
Nieuwe medewerkers maakten via onboarding kennis met de Gouden Waarden. Daarnaast kregen de waarden zichtbaar plek in interne communicatiekanalen zoals James en het Gouda Magazine.
Teamontwikkeling is gekoppeld aan de Gouden Waarden.
Insights is ingezet als instrument voor teamontwikkeling, met nadrukkelijke verbinding naar de Gouden Waarden.
De beleving van de Gouden Waarden is gevolgd.
Via het GMO is gemonitord in hoeverre medewerkers de Gouden Waarden herkennen en ervaren in hun werk.
Managementontwikkeling
Wat is bereikt?
In 2025 is gericht geïnvesteerd in de ontwikkeling van leidinggevenden. Met de start van het MD-traject is een belangrijke stap gezet in het versterken van leiderschapsvaardigheden, rolbewustzijn en voorbeeldgedrag. Uit het GMO blijkt dat deze inzet zichtbaar effect heeft. Leiderschapsgerelateerde thema’s laten hoge waarderingen en duidelijke stijgingen zien. Medewerkers ervaren in toenemende mate dat leidinggevenden integer handelen, openstaan voor feedback en aandacht hebben voor welzijn en ontwikkeling. Daarmee is de ingezette koers op leiderschapsontwikkeling verder versterkt.
Wat is gedaan?
Het MD-traject voor leidinggevenden is gestart.
In 2025 is een organisatiebreed ontwikkeltraject gestart voor alle leidinggevenden, met specifieke aandacht voor teamleiders.
Leidinggevenden zijn ondersteund in reflectie en onderlinge uitwisseling.
Er zijn lerende lunches georganiseerd met verschillende thema’s om verdieping en reflectie op leiderschap te stimuleren.
Ook het leren van en met elkaar is actief gefaciliteerd.
Voor leidinggevenden zijn intervisiegroepen georganiseerd, gericht op gezamenlijke reflectie en ontwikkeling.
Leiderschapsontwikkeling is verbonden aan een inhoudelijk kader.
Bij de ontwikkeling van leidinggevenden is gewerkt met vastgestelde leiderschapsprincipes als richtinggevend kader.
Insights is ingezet als ondersteunend instrument.
Insights is gebruikt om de ontwikkeling van teamleiders verder te ondersteunen.
Persoonlijk leiderschap en teamontwikkeling
Wat is bereikt?
Persoonlijk leiderschap en teamontwikkeling zijn in 2025 verder ondersteund. Binnen teams is meer structuur aangebracht in het formuleren van doelen, het volgen van voortgang en het bespreken van ontwikkeling. Ook is persoonlijke ontwikkeling structureler onderdeel geworden van het gesprek tussen medewerker en leidinggevende. Uit het GMO blijkt dat deze aanpak bijdraagt aan eigenaarschap en samenwerking. Veel medewerkers voelen zich verantwoordelijk voor de prestaties van het team en beoordelen de samenwerking binnen teams positief.
Wat is gedaan?
Teams zijn ondersteund met een vaste opzet voor jaarplannen.
Er is gewerkt met een uniforme opzet waarin teams doelen, activiteiten en meetbaarheid vastleggen.
De voortgang op teamdoelen is structureel gevolgd.
Gedurende het jaar is op drie momenten gemonitord hoe teams vorderden op hun doelen en resultaten.
Persoonlijke ontwikkeling is structureel besproken.
In de Individuele Werkafspraken zijn afspraken gemaakt over ontwikkeling, ondersteuning en vervolg.
Het IWP-instrument (Individueel Werkplan) is verder verbeterd.
Het IWP-formulier is doorontwikkeld en in 2025 beschikbaar gemaakt in een online omgeving.
Teamontwikkeling is doorlopend ondersteund vanuit de lijn.
Teams zijn begeleid op een manier die past bij hun opgaven, ontwikkelfase en doelen.
Leren en ontwikkelen
Wat is bereikt?
Leren en ontwikkelen is in 2025 een herkenbaar en gewaardeerd onderdeel gebleven van het werken bij de gemeente Gouda. Medewerkers hebben ruime mogelijkheden om zich vakinhoudelijk en persoonlijk te ontwikkelen. Uit het GMO blijkt dat dit aanbod breed wordt herkend en positief wordt gewaardeerd. Veel medewerkers ervaren dat de organisatie hun ontwikkeling ondersteunt en zijn tevreden over de beschikbare ontwikkelmogelijkheden. Daarmee is het fundament voor permanent leren en ontwikkelen verder versterkt.
Wat is gedaan?
Het leerplatform GoudAcademie is verder benut en uitgebreid.
Via het online leerplatform is een breed en divers aanbod beschikbaar gesteld dat medewerkers zelfstandig kunnen volgen of aanbieden.
Organisatiebrede leeractiviteiten zijn georganiseerd.
Activiteiten zoals de ontdekmiddag zijn ingezet om medewerkers van en over elkaars werk te laten leren.
De maand van leren en ontwikkelen is uitgevoerd.
In 2025 lag daarbij specifieke nadruk op AI, met workshops en bijdragen van sprekers.
In gesprekken met medewerkers is structureel aandacht besteed aan ontwikkeling.
In de jaarlijkse IWP-gesprekken zijn leerdoelen, ontwikkeling en feedback besproken en vastgelegd.
Kennisdeling op actuele thema’s is gestimuleerd.
Er is ingezet op ontwikkeling en uitwisseling rond onderwerpen als digitale vaardigheden, AI, feedback en politiek-bestuurlijke sensitiviteit.